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Seg\u00fan revela la investigaci\u00f3n de Gartner, cuatro de cada cinco directores ejecutivos (CEO) est\u00e1n incrementando las inversiones en tecnolog\u00eda digital para contrarrestar las presiones econ\u00f3micas actuales, como la inflaci\u00f3n, la escasez de talento y la escasez de suministro.<\/p>\n\n\n\n
Los directores de sistemas de informaci\u00f3n (CIO) y otros ejecutivos de tecnolog\u00eda tienen la tarea de materializar la estrategia de digitalizaci\u00f3n de tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n. Aunque son muchas las iniciativas de digitalizaci\u00f3n en curso, son pocas aun las que est\u00e1n generando los dividendos digitales que el equipo directivo espera.<\/p>\n\n\n\n
La Agenda del CIO y del ejecutivo de tecnolog\u00eda de Gartner para 2023 identifica cuatro acciones que los CIO pueden llevar a cabo para acelerar el impacto:<\/strong><\/p>\n\n\n\n 1. Identifica qu\u00e9 tipo de impacto financiero espera el CEO y prioriza aquellas iniciativas digitales que lo respalden (e interrumpe temporalmente o abandona las dem\u00e1s).<\/p>\n\n\n\n 2. Crea una jerarqu\u00eda de indicadores que resulte visual y te ayude a comunicar las interdependencias entre iniciativas relacionadas.<\/p>\n\n\n\n 3. Aporta el talento esencial de tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n a la empresa, para catalizar un equipo fusionado que ayude a acelerar las iniciativas de digitalizaci\u00f3n priorizadas.<\/p>\n\n\n\n 4. Contrata a talento procedente de fuentes poco convencionales para el avance de los proyectos internos menos prioritarios y con un impacto financiero indirecto.<\/p>\n\n\n\n 1. Prioriza las iniciativas de digitalizaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n Cualquiera de las iniciativas mostradas aqu\u00ed puede generar dividendos digitales, pero debes preguntarte:<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00bfLas iniciativas de digitalizaci\u00f3n de la empresa van a respaldar el tipo de impacto financiero que espera el CEO? (Las expectativas sobre el impacto podr\u00edan haber variado, como consecuencia de los cambios recientes en las condiciones econ\u00f3micas.)<\/p>\n\n\n\n \u00bfEst\u00e1n generando dividendos estas iniciativas en el plazo de tiempo que esperaba el CEO? Cuanto m\u00e1s ajustada sea la econom\u00eda de la empresa, m\u00e1s necesidad habr\u00e1 de obtener beneficios r\u00e1pidamente.<\/p>\n\n\n\n Acci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n Busca aliados digitales en la empresa<\/p>\n\n\n\n Las iniciativas digitales suelen quedarse atr\u00e1s debido a problemas de personal y organizativos, como el comportamiento en silos, las brechas de talento, la resistencia al cambio y la discrepancia en las prioridades.<\/p>\n\n\n\n Prioriza tus mejores iniciativas y aliados<\/p>\n\n\n\n \u00bfC\u00f3mo?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Presta atenci\u00f3n a las se\u00f1ales que te indiquen cu\u00e1les son las principales prioridades y preocupaciones de los directores ejecutivos y, a continuaci\u00f3n, busca a un socio en la empresa que comparta tu compromiso por una iniciativa que apunte hacia una prioridad principal.<\/p>\n\n\n\n O BIEN<\/strong><\/p>\n\n\n\n Busca a un ejecutivo de la empresa que posea las caracter\u00edsticas adecuadas para ser un socio eficaz y, a continuaci\u00f3n, trabaja conjuntamente para interpretar las se\u00f1ales e identificar las iniciativas acertadas que perseguir y los desaf\u00edos que superar.<\/p>\n\n\n\n 2. Crea una jerarqu\u00eda visual de indicadores<\/strong><\/p>\n\n\n\n – Pide a los directivos de la empresa que definan la mejora.<\/p>\n\n\n\n – Pregunta: \u00bfCu\u00e1les son los principales indicadores de progreso hacia el objetivo compartido?<\/p>\n\n\n\n Si el objetivo, por ejemplo, es mejorar los m\u00e1rgenes de beneficios a trav\u00e9s de una experiencia superior de cliente\/integrante, deber\u00edas preguntar al director de marketing (CMO) qu\u00e9 significa mejorar. \u00bfSignifica\u2026<\/p>\n\n\n\n Los indicadores son fundamentales para evaluar los progresos y medir los beneficios. Muchas personas lideran iniciativas que contribuyen al resultado esperado y cada una tiene su propia medida del \u00e9xito. Esto dificulta el reconocimiento financiero de los beneficios comerciales desde una perspectiva de empresa.<\/p>\n\n\n\n A modo de ejemplo, el Departamento de Tecnolog\u00eda de la Informaci\u00f3n puede definir unos indicadores operativos internos y tener dificultades para relacionar c\u00f3mo afectan estos esfuerzos finalmente al rendimiento comercial.<\/p>\n\n\n\n El primer paso consiste en preguntar al CFO qu\u00e9 indicadores financieros deber\u00edan mejorarse con la digitalizaci\u00f3n, en qu\u00e9 proporci\u00f3n y en qu\u00e9 plazo de tiempo.<\/p>\n\n\n\n Los CIO deben poder demostrar las interdependencias entre las iniciativas digitales que, conjuntamente, van a repercutir en el rendimiento financiero de la empresa.<\/p>\n\n\n\n Para ello, pueden preguntar, por ejemplo, c\u00f3mo contribuyen las iniciativas operativas indirectas a las iniciativas directas que apuntan hacia indicadores de resultados comerciales basados en el mercado.<\/p>\n\n\n\n \u00bfIncrementar el uso de servicios prestados por agencias?<\/p>\n\n\n\n \u00bfAumentar las ventas?<\/p>\n\n\n\n \u00bfMigrar m\u00e1s interacciones presenciales hacia los canales digitales?<\/p>\n\n\n\n Organiza los indicadores en torno a los resultados deseados<\/strong><\/p>\n\n\n\n La alineaci\u00f3n descendente de los indicadores de resultados t\u00e9cnicos y comerciales muestra la contribuci\u00f3n de todos los participantes y las iniciativas al rendimiento en los objetivos compartidos de la empresa. Los indicadores de niveles inferiores son menos directos, pero se remontan de todas formas hasta el indicador del nivel m\u00e1s alto.<\/p>\n\n\n\n La jerarqu\u00eda de las iniciativas genera en conjunto el dividendo digital deseado (en este caso aplicable a servicios bancarios).<\/p>\n\n\n\n 3. Destina talento de TI a los equipos fusionados<\/strong><\/p>\n\n\n\n Una vez identificada una iniciativa de digitalizaci\u00f3n de alto impacto, los CIO deber\u00edan destinar talento al directivo de la empresa que se centre en esa iniciativa.<\/p>\n\n\n\n Un equipo fusionado con visi\u00f3n comercial y eficaz es aquel que une a los especialistas en la materia, los tecn\u00f3logos empresariales y los expertos de TI en torno a los resultados comerciales deseados, y acelera, as\u00ed, el tiempo de obtenci\u00f3n de valor.<\/p>\n\n\n\n Los equipos fusionados eficaces suelen ser aquellos que:<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u2022 Apuestan por la entrega digital constante (distanci\u00e1ndose de la gesti\u00f3n de proyectos).<\/p>\n\n\n\n \u2022 Se centran en objetivos e indicadores de rendimiento que comparten riesgos y recompensas.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Utilizan un enfoque de gesti\u00f3n matricial del talento digital clave (el CIO como responsable de la carrera profesional y el director comercial como gestor del desempe\u00f1o).<\/p>\n\n\n\n Cataliza el equipo fusionado para acelerar la digitalizaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n Los miembros de TI de un equipo fusionado con visi\u00f3n comercial act\u00faan como los ojos y los o\u00eddos del CIO para comprender mejor las capacidades, los datos y las tecnolog\u00edas que necesita la iniciativa empresarial.<\/p>\n\n\n\n El responsable de producto de la plataforma del CIO puede incorporar estos requisitos en las plataformas digitales que proporciona, para proveer a otros equipos fusionados y crear, as\u00ed, un bucle de feedback autosostenible que catalice la acci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Al destinar talento de TI al equipo fusionado con visi\u00f3n empresarial, tambi\u00e9n se abre el camino a la reciprocidad, por ejemplo, a integrar a expertos de las \u00e1reas de empresa en un equipo fusionado dirigido por TI. De esta forma:<\/p>\n\n\n\n \u2022 Se aporta perspectiva comercial a las iniciativas enfocadas internamente.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Se dota de agudeza empresarial a los equipos de TI.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Se instruye a la empresa sobre las barreras arquitect\u00f3nicas y de seguridad que establece el Departamento de Tecnolog\u00eda de la Informaci\u00f3n para protegerla.<\/p>\n\n\n\n 4. Encuentra m\u00e1s talento digital para las iniciativas del Imperativo d\u00eda a d\u00eda<\/strong><\/p>\n\n\n\n La competencia por el talento digital sigue siendo feroz, pese a la desaceleraci\u00f3n econ\u00f3mica. Mientras los equipos fusionados aceleran sus esfuerzos y comienzan a obtener valor, los CIO siguen necesitando talento digital para rendir en las iniciativas internas de menor prioridad.<\/p>\n\n\n\n Seg\u00fan nuestra investigaci\u00f3n, habr\u00eda muchas fuentes de talento sin explorar adecuadas para este tipo de trabajos. Solo unas pocas organizaciones, por ejemplo, sondean a los estudiantes o colaboran con sus competidores del sector para cubrir capacidades comerciales que, aunque no sean diferenciadoras, resultan necesarias. Muchas tampoco recurren a trabajadores independientes.<\/p>\n\n\n\n Atr\u00e9vete a recurrir a fuentes poco convencionales<\/strong><\/p>\n\n\n\n A medida que los equipos fusionados empiezan a responder a las iniciativas de digitalizaci\u00f3n esenciales, los responsables de Tecnolog\u00eda de la Informaci\u00f3n pueden experimentar con fuentes de talento poco convencionales para avanzar en los compromisos digitales cotidianos.<\/p>\n\n\n\n El talento poco convencional requiere tiempo, supervisi\u00f3n y formaci\u00f3n adicionales, as\u00ed como una mentalidad colaborativa y de cooperaci\u00f3n con la competencia.<\/p>\n\n\n\n Muchos de estos enfoques menos convencionales pueden conseguirse con muy poco o ning\u00fan costo (por ejemplo, los empleados en pr\u00e1cticas).<\/p>\n\n\n\n A cambio, los CIO pueden ofrecer experiencia, exposici\u00f3n, formaci\u00f3n o un sueldo basado en el valor de lo aportado. Los CIO de organizaciones cuya mano de obra est\u00e9 sindicada<\/p>\n\n\n\n deber\u00e1n implicar activamente a los l\u00edderes sindicales.<\/p>\n\n\n\n Los responsables de Tecnolog\u00eda de la Informaci\u00f3n tambi\u00e9n pueden crear nuevos perfiles de puestos de trabajo y colaborar con sus socios de RR. HH. en la identificaci\u00f3n de pol\u00edticas que hayan quedado obsoletas y pudieran limitar la contrataci\u00f3n r\u00e1pida y \u00e1gil de trabajadores independientes, entre otros, destinada a crear un entorno de trabajo neurodiverso.<\/p>\n\n\n\n Fuente: Gartner<\/strong><\/p>\n\n\n\n Escr\u00edbenos para obtener m\u00e1s informaci\u00f3n de nuestras soluciones para cumplir tus principales prioridades estrat\u00e9gicas.<\/p>\n\n\n\n Nuestras herramientas y nuestra experiencia permiten tomar decisiones m\u00e1s r\u00e1pidas e inteligentes y mejorar el rendimiento empresarial<\/p>\n\n\n\n <\/p> <\/ul><\/div>\n