Cuatro medidas que todo CIO debe tomar en cuenta hoy para obtener más dividendos digitales mañana

Según revela la investigación de Gartner, cuatro de cada cinco directores ejecutivos (CEO) están incrementando las inversiones en tecnología digital para contrarrestar las presiones económicas actuales, como la inflación, la escasez de talento y la escasez de suministro.

Los directores de sistemas de información (CIO) y otros ejecutivos de tecnología tienen la tarea de materializar la estrategia de digitalización de tecnología de la información. Aunque son muchas las iniciativas de digitalización en curso, son pocas aun las que están generando los dividendos digitales que el equipo directivo espera.

La Agenda del CIO y del ejecutivo de tecnología de Gartner para 2023 identifica cuatro acciones que los CIO pueden llevar a cabo para acelerar el impacto:

1. Identifica qué tipo de impacto financiero espera el CEO y prioriza aquellas iniciativas digitales que lo respalden (e interrumpe temporalmente o abandona las demás).

2. Crea una jerarquía de indicadores que resulte visual y te ayude a comunicar las interdependencias entre iniciativas relacionadas.

3. Aporta el talento esencial de tecnología de la información a la empresa, para catalizar un equipo fusionado que ayude a acelerar las iniciativas de digitalización priorizadas.

4. Contrata a talento procedente de fuentes poco convencionales para el avance de los proyectos internos menos prioritarios y con un impacto financiero indirecto.

1. Prioriza las iniciativas de digitalización

 Cualquiera de las iniciativas mostradas aquí puede generar dividendos digitales, pero debes preguntarte:

¿Las iniciativas de digitalización de la empresa van a respaldar el tipo de impacto financiero que espera el CEO? (Las expectativas sobre el impacto podrían haber variado, como consecuencia de los cambios recientes en las condiciones económicas.)

¿Están generando dividendos estas iniciativas en el plazo de tiempo que esperaba el CEO? Cuanto más ajustada sea la economía de la empresa, más necesidad habrá de obtener beneficios rápidamente.

Acción

Busca aliados digitales en la empresa

Las iniciativas digitales suelen quedarse atrás debido a problemas de personal y organizativos, como el comportamiento en silos, las brechas de talento, la resistencia al cambio y la discrepancia en las prioridades.

Prioriza tus mejores iniciativas y aliados

¿Cómo?

Presta atención a las señales que te indiquen cuáles son las principales prioridades y preocupaciones de los directores ejecutivos y, a continuación, busca a un socio en la empresa que comparta tu compromiso por una iniciativa que apunte hacia una prioridad principal.

O BIEN

Busca a un ejecutivo de la empresa que posea las características adecuadas para ser un socio eficaz y, a continuación, trabaja conjuntamente para interpretar las señales e identificar las iniciativas acertadas que perseguir y los desafíos que superar.

2. Crea una jerarquía visual de indicadores

– Pide a los directivos de la empresa que definan la mejora.

– Pregunta: ¿Cuáles son los principales indicadores de progreso hacia el objetivo compartido?

Si el objetivo, por ejemplo, es mejorar los márgenes de beneficios a través de una experiencia superior de cliente/integrante, deberías preguntar al director de marketing (CMO) qué significa mejorar. ¿Significa…

Los indicadores son fundamentales para evaluar los progresos y medir los beneficios. Muchas personas lideran iniciativas que contribuyen al resultado esperado y cada una tiene su propia medida del éxito. Esto dificulta el reconocimiento financiero de los beneficios comerciales desde una perspectiva de empresa.

A modo de ejemplo, el Departamento de Tecnología de la Información puede definir unos indicadores operativos internos y tener dificultades para relacionar cómo afectan estos esfuerzos finalmente al rendimiento comercial.

El primer paso consiste en preguntar al CFO qué indicadores financieros deberían mejorarse con la digitalización, en qué proporción y en qué plazo de tiempo.

Los CIO deben poder demostrar las interdependencias entre las iniciativas digitales que, conjuntamente, van a repercutir en el rendimiento financiero de la empresa.

Para ello, pueden preguntar, por ejemplo, cómo contribuyen las iniciativas operativas indirectas a las iniciativas directas que apuntan hacia indicadores de resultados comerciales basados en el mercado.

¿Incrementar el uso de servicios prestados por agencias?

¿Aumentar las ventas?

¿Migrar más interacciones presenciales hacia los canales digitales?

Organiza los indicadores en torno a los resultados deseados

La alineación descendente de los indicadores de resultados técnicos y comerciales muestra la contribución de todos los participantes y las iniciativas al rendimiento en los objetivos compartidos de la empresa. Los indicadores de niveles inferiores son menos directos, pero se remontan de todas formas hasta el indicador del nivel más alto.

La jerarquía de las iniciativas genera en conjunto el dividendo digital deseado (en este caso aplicable a servicios bancarios).

3. Destina talento de TI a los equipos fusionados

Una vez identificada una iniciativa de digitalización de alto impacto, los CIO deberían destinar talento al directivo de la empresa que se centre en esa iniciativa.

Un equipo fusionado con visión comercial y eficaz es aquel que une a los especialistas en la materia, los tecnólogos empresariales y los expertos de TI en torno a los resultados comerciales deseados, y acelera, así, el tiempo de obtención de valor.

Los equipos fusionados eficaces suelen ser aquellos que:

• Apuestan por la entrega digital constante (distanciándose de la gestión de proyectos).

• Se centran en objetivos e indicadores de rendimiento que comparten riesgos y recompensas.

• Utilizan un enfoque de gestión matricial del talento digital clave (el CIO como responsable de la carrera profesional y el director comercial como gestor del desempeño).

Cataliza el equipo fusionado para acelerar la digitalización

Los miembros de TI de un equipo fusionado con visión comercial actúan como los ojos y los oídos del CIO para comprender mejor las capacidades, los datos y las tecnologías que necesita la iniciativa empresarial.

El responsable de producto de la plataforma del CIO puede incorporar estos requisitos en las plataformas digitales que proporciona, para proveer a otros equipos fusionados y crear, así, un bucle de feedback autosostenible que catalice la acción.

Al destinar talento de TI al equipo fusionado con visión empresarial, también se abre el camino a la reciprocidad, por ejemplo, a integrar a expertos de las áreas de empresa en un equipo fusionado dirigido por TI. De esta forma:

• Se aporta perspectiva comercial a las iniciativas enfocadas internamente.

• Se dota de agudeza empresarial a los equipos de TI.

• Se instruye a la empresa sobre las barreras arquitectónicas y de seguridad que establece el Departamento de Tecnología de la Información para protegerla.

4. Encuentra más talento digital para las iniciativas del Imperativo día a día

La competencia por el talento digital sigue siendo feroz, pese a la desaceleración económica. Mientras los equipos fusionados aceleran sus esfuerzos y comienzan a obtener valor, los CIO siguen necesitando talento digital para rendir en las iniciativas internas de menor prioridad.

Según nuestra investigación, habría muchas fuentes de talento sin explorar adecuadas para este tipo de trabajos. Solo unas pocas organizaciones, por ejemplo, sondean a los estudiantes o colaboran con sus competidores del sector para cubrir capacidades comerciales que, aunque no sean diferenciadoras, resultan necesarias. Muchas tampoco recurren a trabajadores independientes.

Atrévete a recurrir a fuentes poco convencionales

A medida que los equipos fusionados empiezan a responder a las iniciativas de digitalización esenciales, los responsables de Tecnología de la Información pueden experimentar con fuentes de talento poco convencionales para avanzar en los compromisos digitales cotidianos.

El talento poco convencional requiere tiempo, supervisión y formación adicionales, así como una mentalidad colaborativa y de cooperación con la competencia.

Muchos de estos enfoques menos convencionales pueden conseguirse con muy poco o ningún costo (por ejemplo, los empleados en prácticas).

A cambio, los CIO pueden ofrecer experiencia, exposición, formación o un sueldo basado en el valor de lo aportado. Los CIO de organizaciones cuya mano de obra esté sindicada

deberán implicar activamente a los líderes sindicales.

Los responsables de Tecnología de la Información también pueden crear nuevos perfiles de puestos de trabajo y colaborar con sus socios de RR. HH. en la identificación de políticas que hayan quedado obsoletas y pudieran limitar la contratación rápida y ágil de trabajadores independientes, entre otros, destinada a crear un entorno de trabajo neurodiverso.

Fuente: Gartner

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